上海勤敏人力资源管理有限公司
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“HR之父”尤里奇，谈未来HR四大趋势：一、帮业务打胜仗；二、关注组织能力；三、学会用生成式AI；四、提升综合解决问题的能力未来，HR的工作重点是什么呢？ “HR之父”尤里奇在文章《人力资源的下一个议程》中，谈到HR四个趋势： 一、帮业务打胜仗； 二、关注组织能力； 三、学会用生成式AI； 四、提升综合解决问题的能力。 给大家简单梳理一下。  未来HR必备的能力 1、别只懂业务，要帮公司打胜仗 以前大家总说 HR 要 “懂业务”，比如知道公司财报、怎么卖产品、战略是啥 —— 但尤里奇说这还不够，这只是前 3 步。 关键是第 4 步：帮所有相关的人（客户、员工、老板、投资人这些）创造价值，最终落到 “帮公司在市场上赢”。
2、别光盯着挖牛人，要盯着公司整体能力 过去 HR 总把重点放在 “招厉害的人、留厉害的人” 上，但尤里奇用数据证明：公司整体的 “组织能力”，比单个牛人影响更大。 以前 HR 常盯着 “单个事”：比如只招新人、只做培训、只搞年度调薪；或者只关心员工满不满意、只盯着季度总结 —— 尤里奇说未来不能这样，要“看整体”。  从“招牛人” 到 “招对战略人” 尤里奇的判断，其实戳中了当下企业对HR的核心要求，光是招牛人还不够，得招能理解公司战略并能落地的人。 举一个反面例子。 老板打算调整一下公司的结构，HR从大厂引进有经验的销售总监，组建了一个销售团队。但是一年后，发现业务并没有增长，还是靠之前的一些老客户，新客户拓展上几乎停滞不前。 经过诊断后才发现，这位总监背景确实很好，是一个成功经验的复制者，也就是一个执行型的人才，但他没有能力根据目前公司的实际情况变通。 为了避免这种情况，HR要做好这个5个环节： 环节 1：需求分析 很多 HR 招不到战略人才，根源是 “需求没吃透”。 1、锁定需求本质 对接业务部门时，必须问清这3个问题：
2、拒绝不合理的要求 如果业务部门提的部分需求，在市场上不存在，例如： 要华为 18 级人才（年薪 200 万起），但却只给 50 万预算； 要招制造业28-35 岁技术人才，但这个年龄段的人在公司中正处于上升期，不愿跳槽。 HR要敢于打消业务部门的预期。 环节 2：人才画像 完整的人才画像是“找对人” 的标尺，需覆盖 4 个维度： 能不能做、想不想做、回不回来、能不能长期做。 当业务部门资深员工，能基于这份画像给出精准的面试问题，就说明这份画像合格了。 环节 3：人才触达 从多渠道定准外部人才的动向，在合适的时机出手多： 1. 行业 / 产业 / 友商情况 直接挖现成的成熟人才，可比自己从零开始培养快太多了。 2. 区域人才流动 除了看行业，还要留意特定区域里的人才变动。 有家公司在一个软件园区里，园区里有一家同行业的标杆企业要搬走，可那家公司里很多员工早就习惯了在附近生活，有的甚至已经在当地买房定居了，根本不想跟着公司搬走。 这时HR就可以果断出手。 3. 高级市场人才情况 像供应链管理、核心研发、IPO 相关这些高级人才非常抢手，平时就要跟靠谱的猎头、人事外包公司搞好合作，一旦有需求可以第一时间强人。 4. 高校人才 平时做好校企合作维护，在学生还在念大三、研一的时候，公司就主动找学校对接，弄实习生项目、搞定制化培养，这样就能提前把好苗子预定下来。 环节 4：人才评估 交叉面试：打破“同部门面试” 盲区，如财务面供应链候选人、技术专家面销售高管（华为、字节常用，小公司也可落地）； 追问“带人结果”：核心问题「你带过最优秀的 3 个下属，现在在哪？」—— 看候选人是否能培养人（能力）、愿培养人（胸襟）； 这里补充两点，大厂常常依赖流程，所以大厂中层不能直接对接到中小企业的拍板层。 大厂高管履历光鲜不等于落地能力强，重点还是得看其过往的业绩是否与公司当前战略匹配。  中高管，才是招聘第一负责人 但是HR做了上述所有努力，却常面临一个困境：业务部门业绩好时，只会强调自身努力，不会提“HR 帮我们配齐了人”。 业绩差时，却会甩锅 “HR 没招到合适的人、人员不足”—— 这本质是“招聘责任归属错位”。 因为业务部门的业绩，核心靠战略人才支撑。 中高管作为“业绩最大受益者”，也是招聘失误的 “最大受损者”，从 “受益与受损” 维度，中高管必须承担招聘第一责任，HR 则是 “战略协作方”。 但现实是，大部分中高管面试时“无证上岗”，靠感觉、凭经验，很容易被 “面霸” 的虚假经历误导——这时候，HR 的价值就不止是 “自己懂招聘”，更要 “帮中高管懂招聘”。 （来源：人力资源杂志） |